古奇品牌濒临灭绝的边缘起死回生，应归功于品牌的控制、管理的技巧和格守原则的精神：独特性和高质量。

　　古奇这个意大利佛罗伦萨传奇般的品牌，以生产昂贵的手提包和休闲鞋而闻名于世，而它一度也曾陷入低谷。20世纪50—60年代，由于杰奎琳·肯尼迪和伊丽莎白女王等名人都穿戴古奇的产品，使得该品牌名噪一时。到了70—80年代，由于管理不当，古奇品牌失去了往日的辉煌，经常出现在很多垃圾产品上，市面上甚至出现了“古奇”牌卫生纸，尽管这种情况大多未经公司的授权。经历了可能是有史以来的最大的拯救努力之后，古奇重新恢复了引领时尚和倍受尊重的地位。现在，古奇仍然是时髦一族顶礼膜拜的身份的象征。

　　1881年出生在佛罗伦萨的古齐奥·古奇离开了穷困的意大利，来到伦敦，在高级饭店萨沃伊饭店当了一名电梯工。在酒店工作的上上下下的日子里，古奇亲眼目睹了世纪更迭之际的上流社会生活状况，而且渐渐地喜爱上了那种生活方式。古奇返回了家乡佛罗伦萨，将挣到的英镑兑换成一大卡车的意大利里拉，并于1921年开设了自己的皮件加工厂。
　
　　古奇以前店后厂的方式生产和销售手提箱、手提包、马具等产品。由于产品质量过硬，商店的规模逐步扩大。古奇觉得如果他的产品能够树立一种高档消费品的形象，也许公司从中受益。于是，他精心编造了所谓家族史，对外宣称古奇家族从前就是专门为佛罗伦萨的王族生产专用马鞍的。1937年，古奇在意大利中部的亚诺河畔开设了一家更大的加工厂。此时，古奇的产品已经采用了统一的商标，一个融合了马、马嚼子和马蹬的图案。一年后，古奇在罗马开了一家商店，开始在城市的繁华地段推销他的产品。

　　墨索里尼当政后，意大利卷入了战争，皮革严重短缺，所以古奇开始在产品中使用大麻、亚麻、黄麻和竹子等材料。他让自己的儿子们——阿尔多、瓦斯克、乌戈和鲁道夫等——开始介人公司的经营。战后，意大利风格的时尚用品风靡全球，因此诞生了一批古奇经典产品，如竹子提把的皮包，著名的休闲鞋和领带等，特别受到格利斯·凯利等明星的喜爱。

　　战后，鲁道夫在米兰开了自己的商店。1953年，古齐奥去世1年后，鲁道夫又在曼哈顿开了另外一家新店。此间，公司将商标更换为封闭的大写G，配以红绿色的镶边。选择红色和绿色是因为这两个色彩刚好是意大利国旗上的主色调。公司刻意要突出意大利制造的品牌特色。喷气机流行的60年代，古奇集团扩张的脚步从未停息，分店开设到了伦敦、棕榈滩、巴黎、比佛利山、芝加哥、东京和香港等地。伊丽莎白·泰勒、玛丽亚·卡拉斯、奥黛丽·赫本等名人先后加入了古奇的用户行列。

　　70年代，古奇家族的内讧演变为公开的争斗，鲁道夫和阿尔多互相争夺对生意的控制权。古奇品牌因疏于打理而开始走下坡路。很多有欠考虑的特许经营协议和品牌拓展计划将古奇推向大众市场，甚至出现在了街边小贩的货摊上。”

　　接下来的3年中，毛里齐奥的主要精力全部放到了公司以外的事情上，索勒正好趁此机会将古奇美国分公司以及其他一些地方的业务逐步理顺。那些糟糕的授权代理协议纷纷下马，一直进行着的反盗版行动逐步升级。销售额和利润的稳步回升，主要得益于日本和环太平洋各国的销售增长，这些地区的新贵们对于欧洲的奢侈用品异常追捧。不仅是古奇的产品，其他品牌，如帕拉达、范思哲(Versace)、路易威登、Hermes等，都在亚洲淘金中盈利丰厚。

　　索勒当时的成功虽然与其后来的成就无法相提并论，但对于那个时候正在寻求被低估的品牌进行投资的市场人士来说，无疑具有极大的吸引力。1987年，老谋深算的阿拉伯人支持的Investcorp从阿多尔和他的家人手中收购了古奇50％的股份：此后，这个受人尊重、财力雄厚的集团，凭借实力和威望，为索勒铺就了在品牌管理事业上的发达之路。 

　　1993财政年度(截至1993年1月31日)，古奇集团亏损3230万美元，预计销售额为1．986亿美元。第二年，公司继续亏损。债权人蜂拥而至，差点儿踏破了古奇的门槛：员工的工资都被拖欠。索勒说：“毛里齐奥这个原本不错的家伙，一夜之间成了古奇噩梦的始作俑者，使得古奇再度陷入了灾难。1993年，公司几乎破产。Investcorp当时差不多绝望了，但又苦于无计可施，他们不得不将毛里齐奥所持的古奇股份全额收购……这当然花费了相当数量的资金。”

　　Investcorp下决心采取行动，将尚未掌控的那部分古奇股份全部收购过来，使其所持的古奇股份增加了一倍。毛里齐奥出售股份所得总计为1．5亿美元.他把自己手中的筹码全都卖掉了，一点也没留下。他在米兰、纽约和瑞士的圣莫里茨等地分别购置了豪华的宅邸，另外还买了一艘黑色的游艇，命名为克利奥尔，整日乘坐游艇徜徉在地中海上。

　　随着毛里齐奥的离去，Investcorp说服索勒离开纽约，到古奇集团总部佛罗伦萨担任公司的首席运营官。索勒说：“他们让我前去就任……还对我说：你虽然是美国公民，但毕竟是意大利出生的。为什么不愿意回到祖国，看看能有什么发展呢所以，我就来到了意大利，当时的公司一塌糊涂。公司内部纷争迭起，但每个人好像来头都不小。这些我都清楚，我非常了解这家公司，毕竟已经在这里工作好多年了。因此我清楚地知道应该怎么应对这样的局面”。

　　不久，索勒出任公司首席执行官：福特，这位得克萨斯州的设计师，从1990年就在古奇集团效力，现在担任了公司的总设计师。福特对于古奇产品设计的大胆改革和创新，在古奇品牌的振兴和未来定位方面发挥了巨大的作用。

　　古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的销售额才2亿3千万美元，亏损达2200万美元之多。当时公司以保守的女装著称，不提供成衣系列。后来，它被Investcor收购，古奇的家族长管的大权不复存在。多梅尼克·德索尔被留任管理业务，托马斯·福特被升为首席设计师。为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。多梅尼克坚持把古奇定位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，但是，这的确是品牌得以振兴的关键所在。公司开始增加提供包括色彩和成衣产品系列的种类，古奇还举办了成衣展。福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。

　　古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中，包括：古奇直营的商店，特许经营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。但是，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特许经营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新，并且开设直营店。这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。古奇现在已成为世界上最受尊敬的品牌之一。

　　奢侈或时髦的品牌，特别是某些具有身份和地位象征意义的知名品牌，如古奇、香奈尔、路易威登等，完全可能促使人们花费惊人的钱财购买其实他们根本不需要的物品。但是，品牌的这种神奇效力运用起来必须格外小心。一个好的品牌一旦开始走下坡路，跌落的速度和力度都将是惊人的，而要想力挽狂澜几乎是不可能的事情。

　　多米尼戈·索勒这位毕业于哈佛大学的意大利律师，连同另外一位出生在得克萨斯州的时装设计师汤姆·福特一起拯救了古奇品牌。他承认：“这的确很难。你必须非常冷静。”

　　“我们拥有的是一个非常与众不同的品牌。我们要把自己看成这个品牌的管理者，这一点非常重要。我们必须仔细琢磨这个品牌。零售商的职责在于尽可能多地推销，我们当然希望能尽量地多售出产品，可是两者的区别在于……我们的出发点是如何才能拓展和增强品牌的实力。” 

　　作为古奇集团首席执行官和古奇品牌复苏工程的总设计师，多米尼戈·索勒的故事堪称通过有效监管和控制加强品牌管理的典型案例。这也是任何行业中品牌管理获得成功的关键，绝对不仅限于出售1000美元一只手提包的行业。 然而，古奇的经历还说明了很多其他问题。这个故事如此地荡气回肠和富有戏剧性，如果朱塞佩·威尔蒂健在的话，一定会买下专利，将这个故事进行改编，并搬上意大利米兰斯卡拉歌剧院的舞台。 

　　这个曾经辉煌过的伟大品牌，由于过度开发、过多的授权经营加上缺乏有效的质量监控，竟然被用在了球帽或廉价的健身服上。面对危机，索勒采取了任何追求高利润和高品味的品牌都适用的基本措施。他称之为追求“独树一帜”的管理方式，不仅强调传统的4P管理：产品(product)、价格(price)、促销(promoti9n)和渠道(placement)，而且又增添了新的4P管理内容：公共关系(public relations)、产品质量(production quality)、定位(positioning)和理念(perceptions)。用索勒的话说：

　　“独树一帜才能创造利润。单纯的销售是毫无意义的。如果我想多卖出自己的产品，方法很简单。我们每天都会收到成百上千的申请，要求代理销售古奇的产品。只用一个小时的时间，我就可以批准新开2000家古奇专卖店，明年的销售额就会翻番。然而，我的利润并没有实质性的增长。看看那些真正懂得独树一帜的含义的杰出品牌，如路易咸登、香奈尔以及帕拉达(Prada)等，使它们能够与众不同、出奇制胜的法宝就是风格的统一——稳定的产品质量和设计品味，还有定价的协调一致。”

　　索勒从1980年起一直与古奇同舟共济，一起走过了那段艰难的岁月。6年前，索勒接管古奇管理大权的时候，上述思想就是他的做事原则。“我是个临危受命的人。我很清楚该怎么做，我的很多时间都花费在与汤姆商谈上。我们无休止地谈论着各种各样的事情……此后的实施阶段就可以进行得很快了。” 

　　首先要将公司实际上已经停止运作的业务恢复起来。此外，就是重新形成、重新定位并恢复公司对品牌的控制权。方式有：

　　　 借助精美、都市化风格的时装，恢复在时尚界的地位；
　　　 取缔将古奇用于赝品的所有授权经销协议；
　　　 将生产严格限制在意大利的托斯卡纳完成，以保证产品的纯正和高品质；
　　　 为现有商品重新定价，以降价为主，旨在提高竞争力；
　　　 回购零售伙伴手中的古奇现货，关闭一些选择不当的代销网点；
　　　 在全球范围内，对古奇的自营专卖店进行扩建、升级和标准化调整；
　　　 在威望较高、能引领思想潮流的媒体上，加大宣传古奇品牌的力度。
　　
　　 在推行了以上措施之后，索勒和福特成功地将混乱之中的古奇，重新带上了有序经营的轨道。古奇又成了国际化奢侈品的象征，再度跻身于路易威登、帕拉达以及Hermes等少数优秀品牌才能参与的精品市场竞争之中。过去10年，古奇的销售额大幅攀升，估计2001年度可达20亿美元。1999年，公司分别在纽约和阿姆斯特丹上市的股票价格上涨了2倍，2000年虽然有所回落，但在2000年夏季即将结束时再度上扬。

　　现在，古奇集团为全球排名第三的大型奢侈品生产商。近期，集团收购了颇具价值的伊夫·圣·罗兰(Yves Saint Laurent)、瑟乔·伦斯(Sergio Rossi)、伯琼(Boucheron)等知名品牌。此外，索勒计划为古奇增添更多的权威品牌，而且为此类收购逐步积累了雄厚的资金。 

　　索勒介绍说：“我从来不管设计方面的事情。我6岁之后就再也没设计过什么东西。汤姆和我在一起也探讨古奇产品，例如每个季节应该推出什么样子的手提包……但公司的管理模式总的来讲非常自由，我们希望避免那些大公司里的官僚主义壁垒。”

　　1994年初，由于重塑古奇品牌的预算非常有限，福特和索勒都认为，不可能开展大规模的广告攻势。所以，两人不约而同地想到了利用风险较大的公关手段，让古奇尽可能多地出现在宣传米兰服装节的各大时尚刊物上。如果失败了，就算是孤注一掷了。可要是成功了呢

　　福特凭借自己对时尚和潮流的感觉，以及对报道时尚节目的记者和摄影师的观点的揣摩，设计了一套1995—1996年度秋冬男女时装系列，取得了巨大的成功，引发了如潮的文章和图片报道。

　　一夜之间，古奇又火起来了!可并没有花费巨额的广告费用。索勒充分把握机会，迅速打击盗版古奇产品和大量粗制滥造的赝品。索勒将公司重组后，改名为古奇集团公司。Investcorp在阿姆斯特丹证券交易所出售了所持古奇股票中的48．2％，其所持有的剩余股份此后也陆续售出，均获得了可观的收益：索勒主事的第一年，古奇多少年来首次扭亏为盈，小幅盈利1740万美元，销售额达到2．636亿美元，较上年增长了30％。

　　不久，追赶时髦的顾客开始光临古奇商店，喜欢上了福特设计的服装：消费时装之余，他们还会顺便看一看古奇的传统产品——皮包和皮鞋。振兴这些传统产品，就成了接下来索勒面临的最大挑战。在此过程中，索勒对于古奇品牌以及对古奇产品特有的高品质，形成了自己非常深刻的认识。

　　商业刊物上发表过很多关于质量管理的文章，例如全面质量管理(TQM)，质量功能开发(QFD)等。这些理论对企业管理的实践产生了多种多样的影响。达特茅斯大学的凯勒教授说过，在为创立品牌而设计的营销战略中，“感知质量’’的概念非常重。 

　　“大家担心我会把生产转移到中国或者马里的廷巴克图，但我要告诉你们：不会的!这个问题绝对没有那么简单，这会毁了我们的品牌的：索勒的这番话充分说明他坚信古奇品牌与意大利原产以及意大利工匠的手艺给人们的信赖感之间具有内在联系。换句话说意大利手工制造的产品就意味着高品质：索勒认为，如果损害了品牌的这部分特质的话，短期内可能会创造一定的利润，但从长远来看，纯属愚蠢的行为。

　　索勒说：“之所以古奇所有的皮革产品都在托斯卡纳生产，所有成品服饰都要在意大利加工，而没有搬到香港或其他地方，不是因为那里的人不好。事实上，香港人不仅很友善，而且非常吃苦耐劳。我们之所以不这样做，主要是因为不希望我们的品牌失去那种与意大利之间的特有渊源，失去它作为奢侈用品的潜在身价。事实就是这样。托斯卡纳历来是高档皮革制品的加工生产地，那里的人们对此非常在行。很多古奇的客户都是因为‘意大利制造’的字样而购买我们的产品，否则，我相信他们不一定会感兴趣。”

　　索勒介绍说，对古奇品牌的管理虽然凭借了很多直觉因素，但同时也采取了一些实验性的方式，例如客户调研。调研结果显示了该品牌的两大主要实力所在。首先是古奇的款式。其次是：“古奇的个性。

　　这正是人们希望从知名品牌中得到的。我们的客户中，大概60％—70％的人相信我们的产品比同业竞争对手的质量要高。现在，我也相信这一点。这个结论本身正确与否并不重要，最终起决定性作用的是人们的感觉和认知……我们为了能保证产品的高品质，的确下了不少的功夫。千万别误解我。市面上的确有这样的品牌，它们并不十分强调品质。我不是说这些品牌的产品不好，我敢说它们的质量应该也还可以。但在顾客的心目中，他们选择那些品牌时主要看重那些牌子的产品非常时髦，品质是次要的考虑因素。我们通过市场调研了解自己的品牌的同时，也在研究和了解其他的品牌。古奇的情况不大一样，我们必须在时髦和品质之间求得完美的平衡才行。 

　　“顾客购买古奇大多出于这样两个原因：设计款式，以及他们非常相信我们的产品品质高于其他商家……我们并不是因为严于自律，而对产品质量要求苛刻。实际上我们别无选择，因为顾客对我们的品牌和产品抱有如此的希望，我们必须满足他们。这才是我们的本色。古奇历来都是以出产好皮件而闻名的。这就是市场和顾客对我们的期望。”

　　为了保持传统托斯卡纳手工制品的水平，索勒提高了那些工匠们的工资。索勒坚持与那些为古奇品牌生产了最好的产品、对品牌最忠诚的工匠保持长期合作，并为他们提供贷款，帮助他们改善工厂的生产环境。1993年，古奇集团总共生产了2．5万个手提包。4年后，年产量提升至200万个。产量大幅提高的同时，各地专卖店也吸引了越来越多的顾客。这一切都要归功于福特的时装设计天才。公司收益大幅增加后，就有条件开始考虑长远发展的问题了。索勒通过为古奇产品重新定价的方式扩大了业务量。例如一款中等大小、竹子提把的皮包，价格从1300美元下调至1190美元。

　　1995年，公司销售额猛增，几乎翻了一番，达5亿美元，净收益增幅超过3倍，为8140万美元。第二年，销售额继续增长了67％，达8．81亿美元,净利润增加了一倍多，为1．68亿美元。

　　随着公司收益的不断增长，足智多谋的索勒着手巩固由福特的优秀设计为古奇抢占到的休闲鞋市场。透过精心选择和设计的沟通渠道，公司分几个步骤更新和统一了古奇品牌的对外宣传和发布。

　　成功的关键都在于：重新控制和监管特许经营权发放、生产和分销等重要环节。索勒说：“这才是奢侈商品品牌经营之道……至少我们觉得应该这样做”

　　根据英国国际品牌咨询公司2000年度世界最值钱的品牌排行榜，古奇目前排名第44位，估价52亿美元。展望未来，索勒为古奇规划的蓝图是成为全球仅次于LVMH和瑞士力丰集团(Richemont)之后的第三大奢侈产品集团：这一行业的发展趋势是市场越来越细化。“公司现在有很多人每日每夜、全心全意地管理……我不像从前那样花费很多的时间参与日常事务的操作了。”

　　但是品牌管理的责任仍需要团队来承担。古奇集团没有设立专门的品牌管理部。没有设专人负责品牌经营和维护，是因为这应该是公司每个人的职责：理解品牌的独到之处是最最重要的。据索勒说：“公司每个人的逻辑思维是一致的。大家都明白应该怎样提升品牌的形象……例如，如果公司出于品牌成长的需要，打算关闭夏威夷的免税商店的话，那么公司上下都能充分理解和认同这个决策。”