随着国家经济的良性发展，中国在加入WTO后的开放范围越来越宽了，商业方面对外资约束的范围越来越小了，今天的一级市场已基本被国际连锁超级终端所KA掌控了。就连销量位居全国销售前列的国产品牌也要看KA的脸色行事。所谓的谈判不如说签定一个个不平行等的条约，笔者亲历家乐福谈判，深知国产品牌在面对KA卖场所表现的种种无奈与屈辱，那么，怎么办？
坐视店大欺商吗？
还是变被动防守为主动出击？怎么出击？
手枪对坦克吗？（KA主管与卖场采购）
当然各企业的市场或销售部不会坐视不管，各企业的高管也非常关注，尤其是曾经接触过KA卖场的高管的们坐不住了，各企业也随之开始成立针对性极强的KA部，来进行管理这些强势终端了。个人作为企业认为建立一支战无不胜的KA部，是我们各国产品牌管理卖场的新趋势，那么在这里讨论一下KA部，是一个什么样的部门，应该由哪些人员来构成，这些人员各做哪些工作，怎样来分工，该部门对企业产品的销售有什么作用？
一、KA部门要做战无不胜的先决，首先即是成立一支精英团队人员：根据卖手的特点组建的一支攻关小组，该小级成员应该是一群拥有高智商的、聪明精干的人员来够成的。他们能够处理复杂的KA关系，能够化腐朽为神奇，变被动为主动，同时具有超强的谈判能力与沟通协调能力。在与国际KA卖场协调工作中，能够在短时间内，利用专业的谈判与良好的个人素养，将弱势谈判（卖场主动要条件，并威胁达不到条件，撤货或调整陈列位置）变为指导（能够通过谈判将卖场采购的思想引领到公司产品在该卖场的操作当中去），并成为KA买手的业务朋友。能够通过谈判让KA卖场的部门主管或采购来按照我们公司对产品的操作意愿来进行部置工作（比如按排促销活动等）的领导能力。能够随时掌握国际最先进的商业词汇与商业动向，有自己的数据收集与分析的平台，这样比较综合的作战体系，来组成一个战斗力极强的精英部门。
二、团队人员构成及设置：A、核心成员一名又称为组长，负责全国KA卖场的监控与指导，KA小组的日常工作与成员的工作指导。该组长必须接受过专业系统的谈判与礼仪知识培训，能够对下属人员进行很好的作业指导与监督。拥有超强的沟通能力。B、超级KA主管一名，主要负责在中国有50家以上门店的KA卖场的品项管理、新品进店等相关的日常工作及门店客情维护。C、KA主管6-10名，按每人管理20家门店来计算（在加上驻外主管来配合），进行人员设置。D、信息整理与收集人员一名，负责与全国各地（有KA商超）主管及代理商进行沟通协调，同时负责收集国际最新的商业信息，以及KA商超的动向。
