品牌价值是企业产品或服务为消费者所感知的价值，品牌价值=品牌资产/价格。衡量品牌的标准是品牌价值，品牌具有了一定的价值以后就成为顾客心中可感知的资产。一种服务和产品为人所感知的资产越多，其品牌价值就越大，企业也就可以从产品或服务中索取的更多。

　　从所拥有的品牌的数量上来看，可以把品牌策略分为“单一品牌策略”和“多品牌策略”。企业采用单一品牌还是多品牌，取决于市场的特点和企业运作品牌策略的能力，它是企业对自身、竞争环境和消费者形态综合考虑的结果。在当今竞争日趋激烈的市场上，产品之间的“差异性”正变得越来越小，企业之间在技术上的差距在不断缩小，单纯依靠产品差异已经很难形成竞争优势了。在此背景下，品牌显得越来越重要，品牌价值会成为企业追逐的目标，品牌资产会企业的核心竞争力，而人员、机器、厂房等有形资产在品牌面前已不再那么必不可少(运动类产品第一品牌“耐克”依靠OEM而不再自己生产运动鞋的实例是一个明证)。“品牌并购”正是顺应这种趋势而发展起来的，代表了未来企业经营重点转变的方向，是品牌价值的体现，“品牌并购”的结果是多品牌策略的产生。

　　一、品牌并购：多品牌策略的开始

　　“品牌并购”与以往企业间所有资产的合并、整合、优化为特点的资产并购不同，它仅仅涉及无形资产——品牌，是指一家企业将另一家企业的品牌所有权收购，有权使用该品牌资产，并负责塑造、管理和维护该品牌，以最终实现品牌价值提升的目的。“品牌并购”是品牌资产所有权的转让，是品牌价值的体现，是企业并购的方向与趋势。

　　但是，品牌并购的劣势也是显而易见的。首先，企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告、公关等推广费用，而且，品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性也会使得彼此在渠道资源上不能共享，这会直接导致销售费用的增加。其次，如果各个品牌之间没有严格的“市场区隔”和“协同对外的团队意识”，有可能会造成各品牌之间相互打架和相互挤占市场份额的现象，并使企业各类产品的市场份额呈此消彼长的态势。

　　多品牌策略会给企业带来经营的复杂性，要发挥多品牌的优势，企业必须进行准确的品牌定位，并推行有效的品牌管理及强有力的品牌维护。因采用多品牌而失败的例子比比皆是，即使是1918年就创立的家电巨头松下电器也于2003年7月放弃了使用近百年的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，改为采用单品牌策略。因此，“品牌并购”仅是漫漫长路中的第一步，或者说是最简单的一步。多品牌策略优势的发挥程度取决于下列问题的圆满解决程度：品牌价值如何提升?品牌并购以后，如何发挥不同品牌的协同效应以使价值得到提升是“多品牌策略”的成功关键。

　　二、品牌整合：并购后的下一个任务

　　完成“品牌并购”后，接下来企业就会面临“品牌整合”的任务。“品牌整合”是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上;明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持;充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者应该从战略高度来对品牌进行管理;应建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围;将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象;建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。

　　20世纪90年代以来，品牌整合的出现有其必然性，这是因为：第一，市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多，另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。第二，创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。第三，顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源，从企业角度看，“旗帜品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。第四，品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。